民企在招聘人才時，面臨的最大悲哀莫過于：通過多種渠道持續(xù)發(fā)布招聘信息，卻只有很少的人前來應聘，而且前來應聘的人，素質(zhì)和能力遠遠低于企業(yè)的要求；但是，企業(yè)急需用人，只能勉強地從“矮子里面拔將軍”。于是，一系列的問題隨之出現(xiàn)了：把“能力不行”的人投放到崗位上，讓制度打折扣，讓管理者窩火，讓當事人難受，讓企業(yè)利益受損……接下來，進入一個新的循環(huán)——繼續(xù)招聘。
當這一問題幾經(jīng)努力也不能得到解決（甚至是每況愈下）時，一部分民企便做出了兩個似是而非的判斷：一是，認為市場上“好的”人才實在是太少了，所以招不到滿意的人才；二是，認為本企業(yè)不具有吸引人才的條件，所以招不到滿意的人才。因而，在這類企業(yè)中，從老板到高管，再到中基層管理者，又到HR部門的人員，他們已經(jīng)形成了一種可怕的思維定勢：招聘不到滿意的人才，是十分正常的。
我之所以說這是一種“似是而非的判斷”，有兩點理由。第一，社會上的人才并不少見，有許許多多的人才正在到處尋找適合于自己的發(fā)展平臺。而且，人才，要看你怎么用。會用人者，可以把普才變?yōu)閮?yōu)才；不會用人者，常常把優(yōu)才變成庸才。第二，企業(yè)用以吸引人才的條件也是可以改變的，人才并不僅僅只是看重薪酬待遇。如果企業(yè)善于在人才的多種需求和企業(yè)可能給予人才的多種利益之間，尋找到最佳結(jié)合點，那么，再小的民企，也都能擁有自己的優(yōu)秀人才群體。
我之所以說這是一種“可怕的思維定勢”，是因為，一旦一家企業(yè)的管理者們把招聘不到人才的原因歸結(jié)于“客觀”，那么他們便必然會認為：我們已經(jīng)盡了最大的努力，再怎么努力也是“白搭”；所以，我們無需再做新的努力。根據(jù)我們輔導眾多的企業(yè)招聘總監(jiān)級以上人才的實踐經(jīng)驗，我認為，企業(yè)只要改變自己的人才管理策略組合，招聘人才的效果就會大大地改善?，F(xiàn)實中處在正常發(fā)展中的每一家民企，其實在主觀上都有巨大的提升空間。
在我看來，民企如果不能正確、系統(tǒng)和深入地“向內(nèi)”反思：為什么我們招聘不到滿意的人才？我們怎樣做才能招聘到滿意的人才？那么，招聘不到滿意的人才這一問題，必將成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的巨大障礙。因為，未來招聘到理想的人才將會越來越艱難。
事實上，每一家企業(yè)都是可以通過重新設計人才招聘管理的策略組合，來解決人才招聘難題的。
核心觀點——三大問題
我們的觀察和經(jīng)驗顯示，許多民企招聘不到滿意的人才，幾乎可以肯定是因為，它們在三個方面存在問題：一是，人才激勵手段過于單一；二是，用人和育人體系存在缺陷；三是，招聘功能不夠健全。順著這三個方向往深處思考，就會發(fā)現(xiàn)問題所在，并有望解決問題。
— 當一家企業(yè)用于激勵人才的手段過于單一時，就會出現(xiàn)兩種可能性：要么，企業(yè)吸引不了理想中的目標人才的關(guān)注；要么，企業(yè)為獲得理想的目標人才，不得不承諾實際上難于持續(xù)承受的薪酬待遇。這是一對矛盾，許多企業(yè)招聘不到人才，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。
— 當一家企業(yè)的使用人才和培育人才的體系存在缺陷時，也會出現(xiàn)兩種可能性：一是，不能保證候選人才是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠的價值，故而不敢向人才承諾具有足夠吸引力的待遇；二是，如果企業(yè)向候選人才承諾了優(yōu)厚的待遇條件，則企業(yè)為了避免損失，就會急于要求人才在盡可能短的時間內(nèi)創(chuàng)造出企業(yè)希望見到的業(yè)績。這也是一對矛盾，許多企業(yè)招聘不到人才，或者招聘到的人才“來也匆匆、去也匆匆”，就是因為這對矛盾沒有得到有效解決。
— 當一家企業(yè)的招聘功能不夠健全時，即便企業(yè)在以上兩個方面不存在問題，也很難招聘到滿意的人才。因為，社會發(fā)展日新月異，企業(yè)間的人才競爭越來越激烈，人才與企業(yè)博弈的經(jīng)驗越來越豐富，如果企業(yè)中從事招聘工作的人員工作意愿和能力存在問題（許多企業(yè)負責招聘工作的人員不僅嚴重缺乏管理經(jīng)驗，而且大多只是“安穩(wěn)導向型”員工，他們通常只是在被動地做招聘工作），又缺乏一整套確保招聘效果的管理體系，那么企業(yè)招聘不到滿意的人才，是一點兒也不奇怪的事情。
所以，基于以上觀點，我們認為，民企要想招聘到足夠多且滿意的人才，就需要綜合思考并解決激勵手段單一、用人和育人體系存在缺陷以及招聘功能不夠健全這三個方面的問題。
進一步分析：請對號入座
你可以隨著我的以下描述和分析，來進一步思考和判斷，你的企業(yè)在上述三個方面究竟存在哪些問題。只有首先將問題界定清楚了，進而才能談得上如何解決問題。
l 思考與判斷一：你公司用于激勵人才的手段是否單一
幾乎每一位人才在應聘時，都會十分關(guān)心招聘企業(yè)將給予自己怎樣的薪酬待遇。但是，每一家企業(yè)都有自己既定的薪酬體系或基本原則，很難做到根據(jù)每一位人才的能力和要求來提供“度身定制”的激勵方案。那么，問題來了：當雙方的要求相距甚遠時，雙方便會無緣合作，甚至連打個照面的機會都不會有了（人才根本就不會來應聘）。因為這一問題普遍存在，許多民企便想當然地認為，薪酬待遇問題是企業(yè)招聘不到滿意人才的根本原因。其實，這一認識是有待商榷的。這是因為——
首先，薪酬待遇雖然被所有的人才高度關(guān)注，但卻不是人才們唯一關(guān)心的內(nèi)容。我們過去十多年的研究表明，所有的職場人士，無不希望從職場上獲得三樣東西：1）獲得金錢；2）獲得職業(yè)機會；3）希望工作有意義。打個比方就一下子能夠理解這一點：一家位于廣東西部的不知名的民企，其老板希望從華為這樣的優(yōu)秀民企“挖”到幾位高端人才，但幾乎可以肯定，他開出的工資即便高出華為2倍以上，也不大可能從華為“挖”到真正優(yōu)秀的人才。為什么是這樣呢？很簡單，華為的人才們看重的不僅僅是金錢，還包括職業(yè)發(fā)展機會和工作的意義。從這一點上來說，民企在招聘人才時，應當“全方位”地關(guān)注人才的需求，而不能一味地關(guān)心人才們對“物質(zhì)利益”的關(guān)切。
其次，我們十多年的研究表明，雖然每一位人才都希望獲得金錢、職業(yè)機會和工作的意義，但不同的人對不同的利益點的關(guān)注是有所側(cè)重的。比如，有的人會更希望在當下就得到更多的金錢，甚至可能為了多得到200元的工資，隨時就從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)；又比如，有的人更在乎職業(yè)機會（發(fā)展平臺），如果他確信眼前的這份工作能夠在未來給他帶來巨大的和多樣的回報，他極有可能會降低當下對金錢的要求；再比如，有的人以家庭為中心，并不奢望拿到很高的工資，因為他知道，如果那樣的話，他將為工作付出更多，工作壓力也會更大。通常，如果企業(yè)能夠較好地滿足某一位人才最關(guān)注的那個利益點，同時能夠照顧到另外的兩個利益點，企業(yè)就能獲得和保留住這位人才。在這個意義上說，民企在招聘人才時，應考慮針對不同的人，使用“共同但有差別”的激勵政策。
再次，許多民企在招聘人才時，不愿意或不敢向人才承諾過高的薪酬待遇。我堅定地認為這是可以理解的。因為，承諾過高的待遇，極有可能導致企業(yè)的固定用人成本過高。這在企業(yè)經(jīng)營景氣時看不出有多大問題，但若是碰到周期性經(jīng)濟不景氣，過高的用人成本很可能成為壓垮企業(yè)的最后那根“稻草”，而這正是導致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時指出，企業(yè)給予人才的薪酬待遇，也是可以“設計”的。如果企業(yè)給予人才的高薪酬是與人才們創(chuàng)造的業(yè)績高度掛鉤的，那為什么不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬元的純利，你難道連20萬元都不給他嗎？你總不會這么摳門吧！在這個意義上說，民企是可能通過設計更具激勵效應的薪酬政策來吸引人才的。
關(guān)于激勵手段對人才招聘的影響，以及民企可以設計怎樣的既有利于人才加盟、又不至于使企業(yè)利益受損的人才激勵體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第10篇（也就是下一篇）中用大量的篇幅做進一步論述。敬請關(guān)注。
l 思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷
上述“激勵手段”回答的是企業(yè)拿什么來吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業(yè)如何保證人才為企業(yè)創(chuàng)造利潤；前者涉及的是企業(yè)的成本問題，后者涉及的是企業(yè)的贏利問題。從本質(zhì)上講，企業(yè)無不希望在員工身上的投入小于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，因為只有這樣企業(yè)才會有錢賺；反之，企業(yè)便難以為繼。于是，企業(yè)要求員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤，便成為天經(jīng)地義的事情了。
但是，現(xiàn)實中的許多民企，并沒有形成一套確保員工為企業(yè)產(chǎn)出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時，不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為，任何一家企業(yè)的老板如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業(yè)創(chuàng)造多大利潤時，他是愿意給予相應待遇的。我們的大量觀察顯示，即便是那些看起來十分“摳門”的老板，其實不過是因為，他們沒法判斷員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤；在不能判斷員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤的情況下，大多數(shù)老板會傾向于保守——盡可能地控制用人成本。
所有的企業(yè)都明白，最好是讓員工的工資收入與其創(chuàng)造的最終勞動成果掛鉤，絕大多數(shù)企業(yè)也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實并不容易。因為：第一，企業(yè)很難計算出哪些員工在為企業(yè)創(chuàng)造利潤，哪些員工在損害企業(yè)的價值，為此企業(yè)通常只是在借助一些過程性指標（而不是最終利潤指標）來考核員工；第二，員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤，在極大程度上取決于企業(yè)設計的一系列規(guī)則是否合理，如果企業(yè)制定的規(guī)則本身存在問題，那么，就無法指望員工必然能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
通過理性地分析，我們將看到，員工能否為企業(yè)創(chuàng)造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業(yè)采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤；甚至可以認為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業(yè)所采取的用人和育人模式直接相關(guān)的。
第一是贏利模式。如果企業(yè)的贏利模式選擇是十分有效的，那么員工只需要付出一般的努力，就能產(chǎn)出較好的工作業(yè)績。反過來說，如果企業(yè)的贏利模式本身存在問題，員工的努力就只能產(chǎn)出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣力，但他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值是不同的。
第二是分工模式。同樣的工作內(nèi)容，不同的企業(yè)采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質(zhì)量和效率。比如，同樣是工業(yè)自動化服務提供商，有的企業(yè)是讓一位銷售人員工負責“全流程”的所有銷售工作，而有的企業(yè)采取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環(huán)節(jié)做有限的事情。在大規(guī)模標準化生產(chǎn)條件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小規(guī)模和非標準生產(chǎn)條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。
第三是工作模式。同樣的工作，有的企業(yè)為工作者設計了規(guī)范的工作流程與標準，員工只是基于既定的工作流程和標準行事，而有的企業(yè)則對工作的過程基本上沒有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過程中有很大的自主性。這一點，也會影響員工的價值創(chuàng)造。
第四是培養(yǎng)模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問題。有的企業(yè)，會努力通過企業(yè)文化宣貫、職業(yè)心理訓練、崗位技能培訓等，來培養(yǎng)員工，使之達到企業(yè)的要求。有的企業(yè)，也會投入大量的人力、物力和財力來做員工培養(yǎng)工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問題，因而效果并不怎么好。而有的企業(yè)，對員工采取的是純粹“放養(yǎng)”的方式——讓其優(yōu)勝劣汰或“自生自滅”。毫無疑問，不同培養(yǎng)模式下的員工，為企業(yè)創(chuàng)造價值的機會和可能性是會有區(qū)別的。
第五是考核模式。每一家企業(yè)都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業(yè)更注重周期性結(jié)果指標的考核，有的企業(yè)更注重周期性過程指標的考核，有的企業(yè)傾向于考核員工更多方面的表現(xiàn)，而有的企業(yè)則只考核員工的關(guān)鍵績效指標。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強的培養(yǎng)功能，可以使員工不斷成長和進步；而有的考核則會產(chǎn)生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨，甚至嚴重挫傷員工的積極性。
第六是獎罰模式。每一家企業(yè)都在不同的層面上對員工的表現(xiàn)給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措，能夠促使員工好學上進，不斷提高工作能力，從而創(chuàng)造更佳業(yè)績。而有的獎罰政策與管理行為，則會激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業(yè)利益。
需要特別說明一點：真正的人才，大致都是能夠?qū)σ患移髽I(yè)的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業(yè)所采取的用人和育人方式對自己可能意味著什么；真正的人才，不但不會排斥“管理嚴格”的企業(yè)，反而會傾向于加盟這樣的企業(yè)。這是因為，管理嚴格的企業(yè)，更有利于人才們發(fā)揮和提升能力，因而對他們的未來職業(yè)發(fā)展有好處。這意味著，如果一家企業(yè)的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現(xiàn)實的。
現(xiàn)在，請你對照以上論述，初步分析和判斷一下，你的企業(yè)在用人和育人體系方面是否存在某些問題？毫無疑問，你只有改善了這些問題，在招聘中才能獲得更多人才的青睞，也才可能在面對優(yōu)秀人才時更有底氣。
關(guān)于用人和育人體系對人才招聘的影響，以及民企應該怎樣優(yōu)化自己的用人和育人體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第11篇中用大量的篇幅做進一步論述。敬請關(guān)注。
l 思考與判斷三：你公司的招聘功能是否足夠健全
我們的研究表明，招聘不到滿意人才的企業(yè)，通常不僅在人才激勵手段、用人和育人體系建設方面同時存在問題，而且在招聘功能方面也是不夠健全的。通過以下描述，你可以對你公司的招聘功能做出初步思考和判斷。
我們的觀察發(fā)現(xiàn)，招聘不到滿意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第一大問題往往是，招聘人員不夠稱職。這是一個普遍的現(xiàn)象：許多民企中負責招聘工作的人員，幾乎完全沒有經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗，僅僅是因為他們年輕、熱情、個人素質(zhì)較高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他們中的大多數(shù)人，也并沒有太大的職業(yè)追求，且通常是以婚姻家庭為中心的，工作不過是他們賺錢過日子的工具；而且，他們看樣子也在盡心盡力地工作，但對于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或沒有能力去深入思考；此外，由于他們中的很多人從事招聘工作的時間較長，往往已經(jīng)變得“麻木不仁”——招聘過程中習慣于板著面孔、用法官式的口吻、公事公辦地對待應聘者。在人才競爭如此激烈的今天，企業(yè)又怎么能夠指望這些并非優(yōu)才的人為企業(yè)招聘到滿意的人才呢？！
招聘不到滿意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第二大問題往往是，沒有系統(tǒng)有效的招聘管理流程和標準。不，我說錯了。每一家企業(yè)說起來也是有某種程度的招聘管理流程和標準的，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標準顯然是不能確保它們招聘到滿意人才的。有問題的招聘管理流程大致是這樣的：
用人部門需要招聘人才時，向HR部門提出申請 → HR部門的招聘人員根據(jù)用人部門的要求，對外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡歷 → 招聘人員按照某種“標準”篩選應聘者簡歷，并將那些看樣子“靠譜”的應聘者資料轉(zhuǎn)給用人部門領(lǐng)導審核（必要時也會請公司領(lǐng)導審核） → 通過審核的應聘者，招聘人員通知他們前來面試 → 用人部門領(lǐng)導、HR部門領(lǐng)導（必要時包括公司有關(guān)領(lǐng)導），對應聘者進行“結(jié)構(gòu)化”面試 → 面試過關(guān)的重要崗位候選者，用人部門領(lǐng)導、公司領(lǐng)導及HR人員還會進一步與之溝通或多次面試→ 招聘人員通知最終面試通過的候選者入職……
不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿意的人才的，除非你是“三桶油”那樣的國企，或者是華為、阿里巴巴、萬科那樣的民企。
有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問題在此就不再贅述。下面僅提示性地指出，人才招聘管理體系應包括哪些具體內(nèi)容。
有效的人才招聘管理體系應至少包括以下9個方面的內(nèi)容：1）招聘崗位的職位描述原則與方法；2）招聘崗位的任職資格定義原則與方法；3）招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法；4）主動性招聘（區(qū)別于被動性招聘）的流程與方法；5）結(jié)構(gòu)化面試與評估的流程、方法和工具；6）針對不同類型人才的標準聘用合同及管理原則與方法；7）針對關(guān)鍵崗位人才的背景調(diào)查模式與方法；8）崗前培訓的規(guī)范化內(nèi)容、原則與標準；9）人才試用期跟進、評估和關(guān)懷的流程與方法。
現(xiàn)在，請你對照以上論述，初步評估一下你公司的招聘人員和人才招聘管理體系處于一個什么樣的水平層級。毫無疑問，如果你公司招聘不到滿意的人才，你公司的招聘人員和人才招聘管理體系的整體水平至多只是中等層級。
關(guān)于招聘功能對人才招聘的影響，以及民企應該怎樣優(yōu)化自己的人才招聘管理體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第12篇中用大量的篇幅做進一步論述。敬請關(guān)注。
附錄：企業(yè)可以怎么做
招聘人才的成本十分高昂，用錯人才的代價更是無比昂貴，而獲得人才的難度卻又在與日俱增。為此，我們認為，企業(yè)應基于現(xiàn)實和長遠的考慮，花大力氣構(gòu)建一套有效的“人才招聘管理體系”。有效的“人才招聘管理體系”，應具有以下三項核心功能：
（一）能夠最大范圍地獲取目標候選人才。其意義在于：10選1，只能得到庸才；100選1，才能得到優(yōu)才；1000選1，一定能夠得到英才。
（二）能夠精準地鑒別真人才和“偽人才”。無數(shù)聘用人才失敗的案例無一例外地顯示，純粹的經(jīng)驗性招聘模式是不可靠的；只有借助類似于“E9人才管理標準”這樣的評估系統(tǒng)，才可能避免在招聘中“看走眼”。
（三）能夠促使企業(yè)人才管理水平的全面提升。人才招聘看起來是獨立的系統(tǒng)，但實際上與后續(xù)“使用人才”、“培養(yǎng)人才”和“保留人才”密不可分：企業(yè)構(gòu)建“人才管理招聘體系”，將促使企業(yè)的人才使用、培養(yǎng)和保留體系不斷得到優(yōu)化；不斷優(yōu)化的人才使用、培養(yǎng)和保留體系，反過來又可以促使人才招聘取得更好效果。
